Erfolgsgeschichte im Bereich Leadership (Konflikte) | Höhere Fachschule Zentralschweiz (HFLM)

«Die erarbeiteten Konfliktlösungen in Verbindung mit der Integration verschiedener Mitarbeiter-Motivationsinstrumenten zur Steigerung der Zufriedenheit waren dringend nötig – unsere Arztpraxis hätte sonst kaum überlebt.»

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Erfolgsgeschichte im Bereich Leadership (Konflikte)

Unser Marktpartner war eine Arztpraxis-Gruppe mit 45 Mitarbeitenden und einigen sehr grossen Problemen. Hauptsächlich kränkelte die Praxis-Gruppe an einer argen Führungslosigkeit. Wir durften als externe Berater Konfliktlösungen sowie Instrumente zur Mitarbeiter-Motivation erarbeiten.  

Ausgangslage

In einer Arztpraxis-Gruppe, in der sich zwei Arztpraxen zusammengeschlossen haben, breiten sich verschieden Konflikte aus. Die 45 Mitarbeitenden erkennen selbst diese Konflikte und fühlen sich je länger, desto unsicherer.

Es bilden sich Gruppen. Ein Teil der Mitarbeitenden schlägt sich auf die eine Seite, der andere Teil gruppiert sich auf der Gegenseite. Unter den Mitarbeitenden macht sich eine Orientierungslosigkeit breit, während eine Mitarbeiter-Führung im Betrieb nicht stattfindet.

Die ersten Mitarbeitenden lassen sich krankschreiben und geben dazu psychische Gründe an. Es sind auch bereits Anzeichen für Mobbing unter den Mitarbeitenden erkennbar. Die Motivation sämtlicher Beteiligten sinkt merklich und die Zahl der Kündigungen steigt, was zu einer Mitarbeiterfluktuation von 25% führt. Die Vorgesetzten arbeiten schon lange nicht mehr unternehmens-orientiert. Jede und jeder stellt die eigenen Interessen vor die Bedürfnisse anderer, bzw. der Mitarbeitenden und des Unternehmens.

Die beiden Betriebsinhaber verfolgen kein gemeinsames Ziel. Eine Inhaberin wäre zwar fähig den Betrieb und die Mitarbeitenden zu führen, steht aber kurz vor einem Burn-out. Der andere Betriebsinhaber ist selten im Betrieb und nicht fähig, die Angestellten zu führen.

Die Führungskräfte kümmern sich nicht um die Interessen der Mitarbeitenden, was zu einem massiven Vertrauensverlust bei den Mitarbeitenden führt. Es gilt keine Kultur der gegenseitigen Achtung mehr – weder unter den Mitarbeitenden noch gegenüber den Vorgesetzten. Allenthalben macht sich Misstrauen breit. Eine Kommunikationskultur ist schon lange nicht mehr erkennbar. Die Beziehungsebene ist stark «gestört» und die Unzufriedenheit nimmt stark zu.

Aufgabenstellung

– Als externe «Berater» Konfliktlösungen erarbeiten

 

Lösungsskizze

Folgende Arten/Formen von Konflikten sind erkennbar:

– Persönliche-Konflikte
– Zwischenmenschliche-Konflikte
– Rivalisierende-Konflikte
– Rollen-Konflikte
– Organisatorische-Konflikte
– Team-Konflikte
– Autoritäts-Konflikte
– Warme und kalte Konflikte

 

Mögliche Auswirkungen können durch die Konflikt-Eskalations-Phasen zusammengefasst werden:

Phase 1:     Win-Win-Phase  -> Konfliktparteien können Konflikt/Panne selbst lösen.

Phase 2:     Win-Lose-Phase -> Führungskraft, ev. ext. Berater, unterstützen Lösung.

Phase 3:     Lose-Lose-Phase  -> meist Lösung nur durch externe Beratung möglich.

In dieser Arzt-Praxis-Gruppe befinden wir uns eindeutig in Phase 3. Hierbei geht es u.a. um «Vernichtungschläge, mögliche Zersplitterung und ggf. gemeinsames Stürzen in den Abgrund.»

Diese oben erwähnten Informationen aus Analysen, Arten/Formen und Eskalationsphasen führen uns zu den möglichen Konflikt-Lösungsmethoden:

Machteingriff – Moderation – Prozessbegleitung – Mediation – Schiedsverfahren

Für diesen Betrieb war es zeitnah notwendig – von externer Seite – die Methode des Machteingriffes als Sofortmassnahme durchzusetzen. Dadurch konnte der gemeinsame Absturz einerseits verhindert und andererseits den Fortbestand der Praxen sichergestellt werden.

Den beiden Betriebsinhabern wurde ihr Verhalten oder besser gesagt ihr Spiegel vor Augen gehalten. Sie mussten selbstkritisch reflektieren und die Wirkung ihres eigenen Verhaltens auf Mitarbeitende und die Praxen einsehen und selbst formulieren. Harte Fakten wurden aus den Mitarbeitergesprächen 1:1 wiedergegeben. Die Aussagen der Mitarbeitenden taten weh und gingen unter die Haut. Gemeinsame übergeordnete Ziele wurden gesucht und formuliert. Fähigkeiten und Kompetenzen der Führung entwickelt und auch diese selbstkritisch hinterfragt. Die eigenen Rollen der beiden Inhaber wurden dadurch kritisch hinterfragt, ob diese zwei Charakteren überhaupt zusammenpassen.

-> Erkenntnis aus Sofortmassnahme:
die beiden Praxen-Inhaber gehen ab sofort getrennte Wege!
-> Erkenntnisse zum langfristigen Fortbestand der beiden Praxen werden mit Hilfe der Konfliktlösungsmethoden Moderation, Prozessbegleitung und Mediation umgesetzt:
– Führungskräfte (Inhaber, Ärzte, Med. Praxiskoordinatorinnen) werden in Leadership-Themen entwickelt.
– Kommunikationsfluss – mittels Organigramms – wird neu geregelt.
– Leitbild und Strategie werden formuliert.
– Weiterbildungsreglement wird erstellt.
– Abteilungen werden neu organisiert.
– Wenigen bisherigen Mitarbeitenden werden die Kündigung nahegelegt.
– Mitarbeiter-Anlässe werden geplant und durchgeführt.
– Teams werden in ihrer Entwicklung befähigt.
– Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen neu geregelt.
– Erfahrungsgruppen und Qualitätszirkel werden ins Leben gerufen.

Fazit:
1. Mitarbeiter-Zufriedenheit wurde erhöht.
2. Mitarbeiter-Motivation konnte gesteigert werden.
3. Langfristige Daseinsberechtigung wurde sichergestellt.
4. Neues Führungsteam konnte entwickelt werden.
5. Neue Strukturen wurden erarbeitet.
6. Neue Kommunikationskultur ist entstanden.

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